Улучшить бизнес-процессы и увеличить продажи!

Коммерческий директор агентства интернет-маркетинга «Купи cлова» Сергей Пшеничный о работе с группой девелоперских компаний «СУ 22».

Источник: https://vc.ru/26442-kupi-slova-case

 

Предыстория

Группа компаний «СУ 22» лидирует на рынке новостроек в Щелковском районе Московской области. «Купи Слова» сотрудничает с этим девелопером с 2013 года. 

За это время мы применили все возможные инструменты интернет-маркетинга и охватили весь доступный спрос. Отдел маркетинга застройщика постоянно проводил акции и составлял специальные предложения. Продукт улучшался, так как открывались новые детские сады и школы. 

Но однажды продвижение замедлилось. Увеличение рекламного бюджета не вело к пропорциональному росту продаж, требовалось новое решение.

В интернет-маркетинге мы использовали все доступные ресурсы, а влиять на продукт и ценообразование не могли. И тогда предложили застройщику проанализировать деятельность его отдела продаж. Мы решили изнутри оценить, насколько хорошо устроены бизнес-процессы от поступления звонка до оформления сделки.

Это выглядело авантюрой, ведь мы рисковали репутацией, а клиент — продажами. Мы могли порекомендовать, чтобы компания нашла подрядчика для создания отдела продаж, и снять с себя ответственность за результат. Но подобные организации любят увеличивать бюджет и затягивать сроки. Поэтому мы решили помочь клиенту и самостоятельно разобраться с отсутствием роста.

 

План

Сначала мы определили зону ответственности и этим подключили к процессу самого клиента. Это было необходимо: агентство не может в полной мере влиять на руководителя отдела продаж и внутренние процессы компании, в том числе на согласование нововведений.

 

 

После этого мы составили SWOT-план (схему внутренних и внешних факторов влияния на объект — vc.ru) и приступили к детальному анализу бизнес-процессов в следующих аспектах работы отдела:

  • Метрики.
  • ИТ-продукты.
  • Деятельность руководителя отдела продаж.
  • Обучение сотрудников.
  • Мотивация персонала.

 

 

Анализ показателей

У клиента была внедрена сквозная аналитика агентства «Купи Слова». По каждой сделке мы получили доступ к данным обо всех маркетинговых затратах и каналах. Затем определили, что будем анализировать.

 

 

Общий трафик и целевой трафик — это показатели маркетинга, которые не относятся к ответственности отдела продаж, поэтому мы не останавливались на них.

Мы решили учитывать только целевые звонки и заявки — те, в которых клиент проявил интерес к объекту недвижимости. Были важны визиты на объект — количество первичных посещений и конверсия из звонков в визиты. Следующий этап — оформление договора. В этом случае мы обращали внимание на количество людей, которые оплатили квартиру. Кроме этого учитывалась конверсия из визита в оформление договора.

Из статистики воронки мы видели, сколько договоров заключено. Но для понимания ежемесячного оборота добавили к анализу средний чек и получили схему:

 

 

Статистику основных показателей (звонков или заявок, визитов на объект, количества договоров и среднего чека) собирали по следующим периодам: 

  • Месяц перед исследованием.
  • Последние три месяца.
  • Последнее полугодие;
  • Последний год.
  • Предыдущий год.

После этого мы сравнили и определили отклонения:

  • Отчетных показателей от плановых.
  • Отдельно плановых и отчетных показателей от значений предыдущих периодов.
  • Отчетных показателей компании от рыночных значений.

Затем определили взаимосвязь основных показателей и бизнес-процессов:

  • Выявили зависимость между показателями.
  • Установили характер этой зависимости в каждом из случаев.

После проведения анализа мы четко понимали факторы, которые влияют на финальный результат — месячную выручку от продаж в рублях.

Анализ был проведен на четырех уровнях. Чем глубже , тем более незначительными становились факторы, влияющие на главный изучаемый показатель. Мы анализировали как положительные, так и отрицательные отклонения по следующим параметрам:

  1. Смысл отклонения.
  2. Его причина.
  3. Необходимые действия.

На первом уровне анализа мы исследовали оборот — месячную выручку от продаж в рублях:

  1. Смысл: план не выполняется, мы зафиксировали отрицательную динамику относительно прошлого года.
  2. Причина: уменьшился средний чек или количество заключенных договоров.
  3. Действия: проанализировать средний чек и количество договоров

На втором уровне мы проанализировали количество заключенных договоров:

  1. Суть:​ план по оформленным договорам не выполняется, мы зафиксировали отрицательное значение относительно прошлого года.
  2. Причина: клиенты стали меньше посещать объект, снизилось количество или качество звонков (заявок) или сократилась конверсия из визита (звонка) в покупку.
  3. Действия: проанализировать факторы, которые могли вызвать такие изменения.

А также изучили отклонение среднего чека:

  1. Суть: показатель среднего чека положительно изменился относительно прошлого года.
  2. Причина: изменения товарной матрицы, ценовой политики, состава менеджмента или проведение промоакций.
  3. Действия: проанализировать факторы, которые могли увеличить средний чек.

На третьем и четвертом уровнях анализ проводился аналогично.

В заключение мы совершили элиминирование (исключение из расчета показателей, не связанных с предметом изучения — vc.ru) и тем самым избавились от наименее значимых факторов.

Благодаря проведенному анализу мы смогли определить причины отклонений и сформировали план дальнейших действий. Также поняли, что показатели конверсии из звонка в визит и из визита в покупку будут ключевыми при оценке работы агентства с отделом продаж. 

Мы составили инструкцию по планированию показателей для отдела на день, неделю, месяц, квартал, полугодие и год. Также описали в ней, как распределять эти планы между сотрудниками и определять точки контроля за выполнением показателей.

 

 

ИТ-продукты

Здесь все было уже настроено. Внутренняя и внешняя CRM-системы работали правильно, а процессы были описаны во внутренних документах. Для каждого изменения существовала четкая схема внедрения, регламент взаимодействия соблюдался.

 

 

Деятельность руководителя отдела продаж

Участников было несколько, и не все были готовы включиться сразу, поэтому анализ занял неделю. Он проходил в несколько этапов:

  • Мы провели личную беседу с руководителем: узнали о его личных целях и мотивах, определили понимание работы и выявили все процессы.
  • Два полных рабочих дня были рядом с руководителем и наблюдали за его деятельностью (при этом не отвлекали его от работы).
  • Провели опрос подчиненных, чтобы определить точки взаимодействия с руководителем.

Выводы получились неоднозначными. Высокая включенность в процессы не была направлена на достижение продаж. Опытный руководитель владел многими инструментами, но не все из них он использовал в ежедневной работе.

Сильные стороны руководителя:

  • Понимание уникального торгового предложения объекта.
  • Знание мотивов персонала, административных процессов.

Слабые стороны руководителя:

  • Отсутствие нацеленности на результат («работа ради работы»).
  • Выполнение функций нескольких сотрудников.

Что мы сделали:

  • Провели обучение базовым управленческим навыкам: целеполагание (по схеме SMART), лидерство, постановка задач, делегирование полномочий, предоставление качественной обратной связи, нематериальная мотивация сотрудников. Обучением занимался я.
  • Внедрили схему работы по управленческому циклу «идея-цель-задачи-мотивация-контроль-реагирование».
  • Создали регламент ежедневного и еженедельного листа необходимых задач. Мы добились, чтобы руководитель начал планировать свой день и правильно расставлять приоритеты. Теперь он понимает, что, когда и зачем нужно делать для достижения результата.
  • Ввели пятнадцатиминутные утренние совещания с коллективом. Часть сотрудников находилась в центральном офисе, а часть — на строительстве, поэтому общались по Skype. Основные темы — показатели недели и планирование задач на день.
  • Создали «Книгу руководителя отдела продаж» — инструкцию по продажам. В ней описали задачи и ответственность руководителя. Остается только следовать инструкции и выполнять свои прямые обязанности.

 

 

Обучение сотрудников

Технологиям продаж персонал обучали сторонние специалисты. Периодически проводились тренинги личностного роста и занятия по направлениям ежедневной работы.

Сильные стороны прежнего подхода к обучению персонала:

  • Ежеквартальные занятия по продажам.
  • Ежегодные тренинги по личностному росту.

Слабые стороны:

  • Слабое знание особенностей объекта.
  • Отсутствие контроля текущих знаний.

Мы внедрили:

  • Адаптацию персонала к процессам компании.
  • Обучение технике продаж. Все сотрудники должны знать сценарии продаж.
  • Контрольные проверки качества обслуживания. Персонал должен использовать технологии продаж в каждой консультации.
  • Чек-лист объекта, технологий продаж и знаний о продукте. Сотрудники должны знать, как их оценивают.
  • Девять листов форм для проверки, чтобы добиться идеального знания продукта и технологий продаж.
  • Одностраничный план развития сотрудника. Персонал должен стремиться к развитию и самосовершенствованию.

 

 

Мотивация персонала

Необходимо было согласовать действующую систему мотивации сотрудников отдела с новыми KPI и разработать схемы нематериального стимулирования.

 

 

Материальная мотивация

Прежняя система мотивации включала в себя оклад и процент от оборота. Но после анализа мы нашли проблемные направления и включили их показатели в KPI. Новая система мотивация выглядела так:

 

 

  • Основная премиальная часть должна мотивировать на увеличение оборота, так как это главная цель.
  • Дополнительную часть нужно использовать в косвенных задачах отдела.
  • Чтобы сотрудник работал в компании дольше, мы ввели положение о ежеквартальной аттестации и предусмотрели премию за получение каждого класса.
  • Мы хотели постоянного соблюдения технологии продаж, поэтому включили это в систему материальной мотивации.

 

 

Нематериальная мотивация

Мы определили, как и когда использовать каждый из 12 видов поддержки сотрудников:

  • Естественная похвала.
  • Оказание большого доверия.
  • Предоставление привилегий.
  • Публичное признание заслуг и успехов.
  • Интерес к способам достижения результата и так далее.

Определили контроль как инструмент мотивации: постановка точек проверки, наблюдение за ними. А также установили важность роста и развития: выявили мотивы сотрудников, оценили текущие знания продукта и технологий продаж, разработали одностраничный план развития. 

Мотивы у всех сотрудников были разные. Одним было достаточно постоянного и небольшого заработка из-за «работы около дома». Другие стремились к высоким доходы, но не обладали нужным набором знаний и навыков продаж.

После этого мы оценили сотрудников по специальному листу компетентности менеджера. Оценивали в первую очередь знание всех этапов продаж:

  • Установление контакта.
  • Выявление потребностей.
  • Презентация.
  • Ведение к сделке.
  • Работа с возражениями.
  • Закрытие сделки.

Дополнительно оценивали:

  • Умение свободно рассуждать, контролировать диалог с клиентом и убеждать его.
  • Знание продукта и уникального торгового предложения объекта.
  • Навыки вербального общения, мимику.

После этого составили одностраничный план развития, который включал в себя:

  • Определение профессионального навыка, который нужно улучшать.
  • Описание метода обучения (тренинг, книга, обучение, специальная работа, пример коллег).
  • Срок достижения (не более двух месяцев).

Также мы запланировали корпоративные праздники и выездные мероприятия для повышения командного духа. Договорились, чтобы инструменты нематериальной мотивации постоянно использовались в работе.

 

 

Результаты

За три месяца работа была выполнена полностью:

  • Первый месяц — анализ, разработка.
  • Второй месяц — анализ, корректировки и внедрение.
  • Третий месяц — анализ, корректировки, внедрение и контроль.

В результате конверсия из звонка в продажи выросла на 81% относительно предыдущих трех месяцев, а средний чек поднялся на 4%. К концу третьего месяца при прежнем рекламном бюджете на рекламу удалось увеличить продажи квартир на 23% относительно прошлых периодов. Отдел стал полностью самостоятелен и был передан под контроль заместителя коммерческого директора «СУ 22».

Все это было бы невозможно без помощи руководителя отдела продаж и заместителя коммерческого директора. Они были нацелены на результат и готовы к переменам. Каким бы предприимчивым и целеустремленным ни был подрядчик, высоких результатов можно добиться только при совместной работе с клиентом.

 

Сергей Пшеничный,

коммерческий директор

digital-агентства «Купи слова»

Оставить заявку

Оставьте заявку и наши менеджеры ответят на ваши вопросы.

                                                         
ad88888ba 888888888888 ad8888ba, ad88888ba
d8" "88 ,8P' 8P' "Y8 d8" "88
8P 88 d8" d8 8P 88
Y8, ,d88 ,8P' 88,dd888bb, Y8, ,d88
"PPPPPP"88 d8" 88P' `8b "PPPPPP"88
8P ,8P' 88 d8 8P
8b, a8P d8" 88a a8P 8b, a8P
`"Y8888P' 8P' "Y88888P" `"Y8888P'

*Нажимая на кнопку «Оставить заявку», вы даете согласие на обработку своих персональных данных.